REPÚBLICA
BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA RELACIONES INTERIORES Y JUSTICIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD.
EXTENSION BARINAS
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA RELACIONES INTERIORES Y JUSTICIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD.
EXTENSION BARINAS
CULTURA
ADAPTATIVA
INTEGRANTES:
FERNANDEZ
GLORIA
GUTIERREZ REMIK
HERNANDEZ
ALBERT
MUJICA JOSE
LAMOGGLIA JULIO
Barinas, Julio 2012.-
CULTURA ADAPTATIVA
Fomentar
una cultura de adaptación le permitirá a su organización o comunidad para
cumplir con una serie continua de los retos de adaptación en el futuro. Although building adaptive capacity is a medium- and
long-term goal, it can only happen by mobilizing today. Aunque la
construcción de la capacidad de adaptación es un objetivo a medio y largo
plazo, que sólo puede ocurrir mediante la movilización de hoy. Every challenge you currently face is another
opportunity to both work the immediate problem and institute ways of operating
that can become norms for taking on whatever comes next. Cada desafío
que enfrentamos actualmente es una nueva oportunidad de trabajo, tanto el
problema inmediato y las formas de funcionamiento del instituto que pueden
convertirse en normas para asumir lo que venga después.
El
trabajo del Liderazgo Adaptativo es una
responsabilidad de todos. Cualquier persona de la
organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a
la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán
anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización, y de movilizar a
otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva que nos permitirá
disminuir la brecha entre la situación actual de las cosas y el escenario
deseado (un futuro mejor para la organización).
Estos son los pasos a seguir:
Ø Movilizar
a las personas fuera y dentro de nuestra área de
responsabilidad, de forma que podamos hacer frente a los desafíos adaptativos y
seamos capaces de crear las condiciones necesarias para prosperar en el nuevo
entorno.
Ø Seleccionar
lo que queremos mantener y preservar, lo que es
prescindible y debemos descartar, y las nuevas capacidades que debemos crear
para afrontar el futuro con éxito.
Ø Mantener
a la organización en una zona productiva de
desequilibrio haciendo las preguntas incómodas y tomando las decisiones
difíciles.
Ø Gestionar
los conflictos inevitables, las pérdidas y la
confusión asociadas a los cambios, de forma que las perturbaciones sean
productivas en vez de destructivas para las personas y la organización.
El Liderazgo
Adaptativo precisa una buena dosis de autoconfianza, pasión y constancia, y
exige contar con una cierta credibilidad, comprender a los demás y ser capaz de
conectar emocionalmente con ellos, desarrollar relaciones gana/gana, persuadir,
argumentar y convencer. Desde luego, el Liderazgo Adaptativo no tiene nada que
ver con la posición, la imposición y el poder ejercido de forma arbitraria.
Estas son cinco claves para la
hora de la acción:
1. Es preciso distinguir lo que es valioso y
esencial de lo que es prescindible.
Después debemos movilizar a las personas para que abandonen su “Zona de
Confort” y aborden nuevas experiencias innovadoras. El objetivo de estos
experimentos es inyectar el mejor de los ADN en la cultura organizativa para
que la organización pueda prosperar en el futuro.
2. En todo
proceso adaptativo existen tensiones entre valores paradójicos. Por
ejemplo, entre confianza y control, jerarquía y redarquía, foco en las personas
y foco en las tareas, estandarización y diversidad, dirección y cocreación,
etc. Hemos de aprender a gestionar paradojas y a encontrar un equilibrio entre
los diferentes puntos de vista, más que a intentar resolverlas como problemas
técnicos. La tensión y el desequilibrio son connaturales a la gestión de las
paradojas. Evita dar un «sí» o un «no» como respuesta; con frecuencia, la
respuesta más adecuada a una paradoja es: «ambos».
3. Las
pérdidas implican a menudo una reconfiguración de lealtades, y el desarrollo de
nuevas habilidades. Todo cambio va asociado a una cierta pérdida. Por eso
el cambio y el aprendizaje resultan complicados para la mayoría de las
personas, y pueden convertirse en un proceso doloroso. Has de ser capaz de
anticipar y contrarrestar las conductas reticentes al cambio. Lleva más a
menudo tu Yo emocional al trabajo. La empatía y la manifestación adecuada de
las emociones son necesarias en la gestión de las pérdidas que todo cambio
conlleva
4. Las
personas son parte del problema y de la solución. Las “partes interesadas”
tienen la responsabilidad de la solución de los problemas. No puedes quitarles
el problema de encima. Los desafíos adaptativos exigen que sean las mismas
personas las que se enfrenten a las nuevas realidades y cambien algunas de sus
prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo
cambiante.
5. Los retos
de adaptación requieren experimentación y marcos de tiempo más largos que
el trabajo técnico. Resolver esta situación es más complejo de lo que parece.
La experimentación requiere aceptar el fracaso y exige tiempo, lo que muchas
veces va en contra de las demandas organizativas, muy orientadas a los
resultados “a corto”. Tienes que ser persistente y debes estar dispuesto a
soportar la presión que la organización ejerce para que tomes “atajos”.
CULTURA SEGÚN FELCMAN,
RELACIÓN MENTOR-PUPILO
Para
que se comprenda el real impacto y la influencia que ejerce la cultura
organizacional sobre las instituciones, es necesario aclarar el significado del
conjunto de categorías de análisis que hemos utilizado. Sobre la base del
trabajo realizado por Felcman (2001), quien ha revisado
las distintas perspectivas de análisis del fenómeno de la cultura
organizacional, consideramos que la cultura se compone de elementos y
manifestaciones tanto visibles y conscientes como invisibles e inconscientes.
Fundamentalmente incluimos dentro de la cultura organizacional a los valores
laborales, los tipos culturales y las presunciones básicas.
Feldman (1998, p.292) dice que "El estudio de la
motivación consiste en determinar por qué las personas buscan hacer
determinadas cosas". Se refiere al estudio de los motivos que rigen las
acciones de los individuos, al conocer el por que de la gran mayoría de las
acciones humanas, entendemos el como, y "Si se conocen los motivos que
originan una determinada conducta, entonces, al ejercer cierta influencia para
provocar o inhibir estos motivos, se podrá reforzar o quitar la conducta que
dichos motivos originan".
Es claro que las
necesidades de los seres humanos son diversas y en alguna medida difieren de acuerdo
a la cultura y con el aprendizaje, es por eso que se hace necesario
clasificarlas, Santos (1993, p. 31) señala que las necesidades del hombre
pueden agruparse en BASICAS, SOCIALES, PSICOLOGICAS Y EXISTENCIALES.
Ø "BASICAS: relacionadas con la preservación
de la vida, como: alimentos, agua, protección, salud,
etc.
Ø SOCIALES: relacionadas con la interacción con otros seres humanos, como: aceptación, amistad,
formar grupos,
etc.
Ø PSICOLOGICAS: asociadas con el desarrollo de nuestra
individualidad como: prestigio, respeto,
destacarse, logro, competencia, etc.
Ø EXISTENCIALES: relacionadas con la búsqueda de valores supremos
como: la excelencia, felicidad, autorrealización."(Págs. 31-32)
TIPOS CULTURALES
TRADICIONALES
Ø Paternalista es la cultura
que prioriza el cuidado de las relaciones interpersonales por sobre la
orientación a los resultados, objetivos y metas. Asimismo se asocia una cultura
paternalista con el cuidado del bienestar de los miembros componentes de la
organización, la lealtad entre la gente y la organización, etc.
Ø apática son: la excesiva
prudencia en la administración, la tendencia a escribir más que a hablar, el
conservadurismo y apego a las normas y reglas, la tendencia a evitar el
conflicto, la subestimación de la necesidad de innovar, la implementación de
mayores controles frente a los errores, la poca comunicación entre jerarquías y
diferentes sectores de la organización. La cultura apática esta fuertemente
alineada con los modelos de gestión burocráticos. .
Ø anómica se expresa como
sinónimo de desinterés y falta de involucramiento, la indiferencia por el
comportamiento de la gente, el estado de incertidumbre y confusión, la pérdida
de entusiasmo, la ausencia de recompensas para premiar los éxitos, la poca
seguridad laboral que a su vez determina el escaso interés por el futuro y la
preocupación excesiva por lo inmediato centrada principalmente en evitar el
despido. Es fácil observar la existencia de culturas anómicas en aquellas
organizaciones que están sujetas a cambios traumáticos.
Ø Exigente es aquella
cultura en la cual se hace hincapié en un vinculo laboral que podríamos
calificar de demandante e inflexible, esencialmente basado en la fijación de
objetivos y la exigencia de su cumplimiento. De este modo se incentiva la
competencia interna y la insensibilidad frente a las necesidades de los otros.
Se prioriza la eficiencia y los aportes individuales, se juzga y se premia o
castiga por lo que se produce, y se colocan un especial énfasis especial en los
resultados.
Ø integrativa supone una
adecuada combinación entre altos niveles de orientación a la gente y altos
niveles de orientación a los resultados, lo cual implica dirección estratégica,
visión, compromiso, consistencia, trabajo en equipo, adaptación a los cambios,
comunicación interna fluida y una alta preocupación por el desempeño tanto
individual como grupal. Se trata de aprender de los errores más que de
castigarlos y de sacar provecho de los conflictos.
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